Psicología de Alto Rendimiento
Un programa de dos jornadas para que los managers y responsables de equipo de tu empresa entiendan por qué su gente hace lo que hace, y qué pueden cambiar ellos en su manera de dirigir.
Para quien tiene gente a su cargo
El programa está pensado para managers y responsables de equipo, tengan o no personas a su cargo en el organigrama. Un jefe de proyecto que coordina a gente de otras áreas sin ser su responsable directo se encuentra con los mismos problemas que un director de departamento.
Esos problemas casi nunca son técnicos. Un colaborador acepta un encargo en la reunión y luego no lo hace, o alguien bueno se va sin que nadie lo viera venir. Nadie le ha explicado a ese manager por qué pasan esas cosas.
Conócete a ti mismo y a los demás
En el templo de Apolo en Delfos había una inscripción que decía: «Conócete a ti mismo». El programa ayuda al manager a conocerse a sí mismo y a conocer a los demás. Su manera de ser influye en cómo interpreta lo que hace cada miembro de su equipo.
Un manager que entiende a su gente la dirige mejor, y quienes trabajan con él están más a gusto.
Empieza por una jornada de diagnóstico
Cuenta qué está pasando en tu equipo y Pablo te responde con una propuesta para la jornada.
No hace falta un documento. Con esto basta.
- Qué está pasando en tu equipo, aunque sea en dos líneas.
- Cuántos managers o responsables de equipo podrían participar.
- Si hay fechas que encajan mejor que otras.
Metodología: casos reales y juegos
Cada módulo parte de una situación que los participantes resuelven, y no de una explicación que escuchan. Se trabaja con casos escritos y con escenarios en los que cada participante tiene un papel y cada principio tiene, además, su propio juego.
Una parte del programa consiste en trabajo en grupo sobre situaciones reales de los participantes. Funciona con tres reglas que se dicen en voz alta al empezar. El jefe directo de los participantes no está en la sala, se habla de situaciones de trabajo y nunca de la vida personal de nadie, y cada uno decide cuánto cuenta.
Cada participante se lleva un clasificador y una tarjeta por cada principio. Estas fichas explican, paso a paso, qué hacer en cada situación estudiada durante el programa. Están pensadas para consultarlas en el día a día, mucho después de haber terminado el seminario.
Veintidós principios de la psicología, aplicados a tu equipo
El método se basa en veintidós principios de la psicología, agrupados en cuatro familias. Cada uno parte de algo que le pasa a cualquier manager con su equipo y lo explica con un concepto distinto.
Cómo explicas lo que hace tu equipo
Qué te pasa por la cabeza cuando interpretas lo que hace alguien de tu equipo.
Antes de pensar que alguien es así, mira qué le estaba pasando
El manager dice «es que es un vago» o «es que no tiene iniciativa». Casi siempre se equivoca, y siempre se equivoca de la misma manera, porque le echa la culpa a la persona cuando la culpa está en la situación. Los psicólogos llaman a esto el error fundamental de atribución.
Al acabar el módulo, el participante podrá explicar la conducta de alguien de su equipo por la situación antes que por su carácter, lo que redundará en evaluaciones más justas y en menos decisiones de personal basadas en una etiqueta.
Pregúntate para qué lo hace, no por qué
Una colaboradora se queja de todo en las reuniones y lo que pide es que alguien la tenga en cuenta. Muchas conductas que parecen un problema son una petición mal formulada, y corregir la conducta sin atender la petición no arregla nada.
Al acabar el módulo, el participante podrá formular una hipótesis sobre para qué hace lo que hace alguien de su equipo y contrastarla antes de corregir, lo que se traducirá en menos correcciones que no arreglan nada y en conversaciones que van al problema de verdad.
Averigua qué está pensando antes de responder
En una conversación difícil, el manager suele responder a lo que el otro ha dicho, y la conversación acaba bien o mal según lo que el otro piensa. Aprender a averiguarlo cambia la forma en que se dan las malas noticias y se negocia dentro de la empresa.
Al acabar el módulo, el participante podrá preparar una conversación difícil partiendo de lo que la otra persona piensa y no solo de lo que él quiere decir, lo que redundará en menos conversaciones que acaban peor de como empezaron.
Comprueba si lo que piensas es cierto antes de actuar
Un correo de dos líneas o un silencio en una reunión bastan para que un manager saque una conclusión firme y actúe en consecuencia. El módulo repasa los atajos con los que cualquiera interpreta esas señales, y cómo comprobar la conclusión antes de actuar.
Al acabar el módulo, el participante podrá reconocer la conclusión automática que acaba de sacar y comprobarla antes de actuar, lo que redundará en menos conflictos nacidos de una interpretación y no de un hecho.
Distingue lo que puedes cambiar de lo que tienes que aceptar
Una parte de la manera de ser de una persona adulta cambia poco con los años, y otra parte se puede trabajar. Saber cuál es cuál evita pedirle a alguien lo que no puede dar y permite aprovechar de forma estable lo que hace bien.
Al acabar el módulo, el participante podrá distinguir qué conductas de alguien de su equipo puede trabajar y cuáles tiene que aceptar, lo que se traducirá en planes de desarrollo que no fracasan por pedirle a alguien lo que no va a poder hacer.
Cómo influyes en quienes trabajan contigo
Lo que tu conducta de jefe produce en tu equipo antes de que empieces a hablar.
Tu expectativa ya le está cambiando el resultado
Lo que un manager espera de cada persona de su equipo cambia la forma en que la trata y ese trato, a su vez, afecta su rendimiento. La expectativa acaba cumpliéndose, y el manager lo interpreta como que tenía razón desde el principio.
Al acabar el módulo, el participante podrá nombrar la expectativa que tiene sobre cada persona de su equipo y darse cuenta de cómo esa expectativa cambia su forma de tratarla, lo que redundará en que deje de confirmar, sin querer, el bajo rendimiento que ya esperaba.
Mira lo que estás premiando sin darte cuenta
El equipo hace lo que se premia y no lo que se pide. El módulo explica por qué algunas conductas desaparecen por sí solas y otras vuelven una y otra vez, aunque se castiguen.
Al acabar el módulo, el participante podrá nombrar tres conductas que está premiando en su equipo sin querer y retirar el premio, lo que redundará en equipos que hacen lo que se les pide y no lo que les sale a cuenta.
Por qué alguien se resiste más cuanto más insistes
El manager insiste, la persona se resiste y el manager insiste aún más. Cualquiera que haya dirigido un equipo ha estado en ambas posiciones: la del que insiste y la del que se resiste.
Al acabar el módulo, el participante podrá pedir algo difícil sin que la otra persona se cierre, lo que se traducirá en menos resistencia pasiva y en menos órdenes que hay que repetir tres veces.
Una crítica se recuerda más que muchos elogios
Una persona que recibe una evaluación suele recordar al día siguiente la única crítica que recibió y olvidar los elogios. El módulo trabaja en qué proporción y en qué orden conviene dar las críticas y los reconocimientos para que la persona se quede con todo lo que se le ha dicho.
Al acabar el módulo, el participante podrá dosificar la crítica y el reconocimiento en la proporción que permita que el mensaje llegue completo, lo que se reflejará en evaluaciones que se recuerdan completas y no solo por la frase dura.
Qué hacer cuando alguien se enfada en una reunión
Una reunión se tensa y el manager tiene que manejar dos cosas a la vez, lo que pasa en la sala y lo que le pasa a él. El módulo trabaja las dos.
Al acabar el módulo, el participante podrá gestionar una reunión tensa sin escalarla ni cerrarla en falso, lo que redundará en conflictos que se resuelven en la sala y no en los pasillos.
Cómo crece y cómo cambia una persona
Qué hace falta para que alguien mejore de verdad y cuánto se puede esperar que cambie.
Encarga a tu gente tareas que pueda sacar adelante, para que así gane confianza en sí misma
Un jefe que le dice a alguien «tú puedes» está usando la forma más débil de darle confianza. La más sólida es que esa persona consiga algo difícil por sí misma, y el manager puede prepararle esas ocasiones.
Al acabar el módulo, el participante podrá diseñar una experiencia de dominio para alguien que ha perdido la confianza, en lugar de darle ánimos, lo que se traducirá en que la gente vuelva a intentarlo después de un fallo.
Encarga tareas un poco más difíciles de lo que ya sabe hacer
Un encargo demasiado fácil no enseña nada y uno demasiado difícil hunde a quien lo recibe. El módulo enseña a encontrar, para cada persona, el reto que la hace crecer.
Al acabar el módulo, el participante podrá ajustar un encargo para que quede un poco por encima de lo que esa persona sabe hacer hoy, lo que se traducirá en personas que aprenden en lugar de sentirse desbordadas.
Ajusta cuánta presión pones a tu equipo
Con poca presión, un equipo se relaja; con demasiada, se bloquea y se agota. Cada persona tiene un punto en el que trabaja a gusto y rinde mejor, y el manager puede ajustar la presión para que su gente esté en ese punto y se encuentre bien.
Al acabar el módulo, el participante podrá reconocer si su equipo está por debajo o por encima del punto en el que trabaja bien y a gusto, y ajustar la presión, lo que se traducirá en picos de trabajo que el equipo saca adelante sin que la salud de nadie se resienta.
Devuélvele el control de lo que sí depende de tu colaborador
Hay personas que se quejan de todo y repiten que nada de lo que hacen sirve. Muchas veces han dejado de ver qué parte de su trabajo sí depende de ellas, y el manager puede ayudarlas a verlo.
Al acabar el módulo, el participante podrá devolverle a alguien el control de la parte que sí depende de él, lo que se traducirá en menos quejas que no llevan a ninguna parte y en personas que vuelven a tomar la iniciativa en su trabajo.
Ajusta lo que esperas que cambie una persona adulta
«Esta persona ya no va a cambiar» es la frase con la que se abandonan muchos planes de desarrollo. Un adulto cambia, más despacio que un niño, y saber cuánto y en cuánto tiempo permite planear con realismo.
Al acabar el módulo, el participante podrá ajustar qué espera que cambie en una persona adulta y en cuánto tiempo, lo que se traducirá en planes de desarrollo con plazos realistas y en menos gente dada por perdida.
Por qué defiende una decisión que sabe que fue mala
Un proyecto que nadie se atreve a parar suele tener detrás a alguien que ya tomó una decisión y necesita seguir pensando que fue la correcta. Le pasa a cualquiera, empezando por el propio manager.
Al acabar el módulo, el participante podrá reconocer cuándo alguien defiende una decisión porque ya la tomó y no porque siga siendo buena, empezando por sí mismo, lo que se traducirá en proyectos que se detienen a tiempo.
Por qué una persona se queda o se va
Por qué alguien se siente parte de un equipo y por qué deja de sentirlo.
Por qué se va alguien a quien pagas bien
Muchas salidas que el jefe no vio venir no tenían nada que ver con el dinero. La persona había dejado de sentirse parte del equipo mucho antes de presentar su renuncia.
Al acabar el módulo, el participante podrá detectar con antelación la señal de que alguien se está descolgando del equipo, lo que se traducirá en salidas que se ven venir y se pueden trabajar a tiempo.
El día que se sabe lo que cobra el de al lado
Una subida, un ascenso o un bono también afectan a quienes no los reciben. Una persona se fija menos en lo que cobra ella que en lo que cobra el compañero de al lado.
Al acabar el módulo, el participante podrá anticipar el efecto de una subida, un ascenso o un bono en quienes no lo reciben, lo que se traducirá en decisiones retributivas que no rompen un equipo entero.
Por qué tu empresa se parte en bandos
Basta con que haya dos grupos para que aparezcan un nosotros y un ellos. De ahí salen los silos entre departamentos y las fusiones que no terminan de funcionar.
Al acabar el módulo, el participante podrá reconocer cómo se están formando bandos entre áreas y qué los alimenta, lo que redundará en menos guerras entre departamentos y en integraciones que cuajan.
Qué quiere de verdad la persona que tienes delante
La conversación de carrera suele quedarse en una casilla del sistema de recursos humanos. El módulo enseña a llevarla de manera que la persona exprese lo que realmente busca.
Al acabar el módulo, el participante podrá llevar a cabo una conversación de carrera para averiguar qué quiere de verdad esa persona, lo que redundará en retener a la gente buena por motivos que no son el dinero.
Por qué unos te cuentan los problemas y otros se los callan
Hay personas que cuentan los problemas cuando ya es tarde, otras que nunca los cuentan y otras que lo consultan todo. Esa manera de pedir ayuda se aprende de pequeño, y en el programa siempre se trabaja a partir de lo que cada uno hace, sin poner etiquetas a nadie.
Al acabar el módulo, el participante podrá reconocer cómo pide ayuda cada persona de su equipo y adaptar el seguimiento que hace con cada una, lo que se traducirá en menos sorpresas de última hora.
Por qué el mismo comentario hunde a uno y al otro no
Dos personas reciben el mismo comentario, dicho de la misma manera, y una sale reforzada mientras la otra pasa una semana mal. La diferencia está en cómo se ve cada una a sí misma.
Al acabar el módulo, el participante podrá transmitir el mismo mensaje de dos maneras, según a quién se lo dé, lo que se traducirá en comentarios que corrigen sin hundir.
Treinta años dentro de las empresas
Pablo Navarro empezó muy joven en el mundo empresarial, primero como consultor y luego como emprendedor, trabajando para empresas líderes en España, México y Colombia. Más tarde estudió Psicología.
Hoy es psicólogo, consultor y autor de «Los 22 grandes principios de la psicología». Conoce las empresas por dentro y, a eso, se suma la mirada clínica de quien atiende a personas en consulta.
De la primera jornada al programa
- Jornada de diagnóstico
Un día dentro de la empresa en el que Pablo entrevista a managers y responsables de equipo y revisa los datos que la empresa tiene sobre sus equipos.
- Informe
Dirección de personas recibe un informe con las conclusiones del diagnóstico y los problemas que han descrito los propios managers en las entrevistas.
- Programa
Las dos jornadas, basadas en los principales desafíos identificados durante el diagnóstico.